Monday, February 27, 2012

Las claves del éxito del pago en Financial Times


Financial Times alcanza la mayor difusión de pago de su historia en los momentos de mayor crisis para la prensa. El diario económico de Pearson logra una circulación de 600.000 ejemplares (papel y digital) gracias a una explosión de 240.000 suscriptores digitales. Es el tercero entre los grandes diarios sólo por detrás de los 537.000 suscriptores de The Wall Street Journal y los 324.000 de The New York Times.
La estrategia de pago ha hecho aumentar los ingresos digitales de Financial Times hasta el 47% del total del grupo: 505 millones de euros con un crecimiento del 6% respecto a 2010 y unos beneficios de 90 millones, un aumento del 27%.
El aumento de los ingresos de pago en los peores años de crisis publicitaria ha permitido al diario financiero recuperar una rentabilidad de un 17,8%, un rendimiento perdido por la mayoría de diarios y medios convencionales.


Los suscriptores digitales son el 47% de la circulación de pago y superan a la venta de ejemplares de papel en Estados Unidos. FT.com consigue cuatro millones de usuarios registrados en sus plataformas digitales, un tercio más que en 2010.
Resultado: un giro en la estructura del negocio para convertir el pago en la principal fuente de ingresos y compensar la caída de la publicidad.
Los ingresos por pago de contenidos (papel y digital) son el 58% de la facturación frente a un 42% de la publicidad. En 2007, antes del estallido de la crisis, el pago representaba el 41% y la publicidad el 59%. La proporción es similares a la media del mercado de diarios, pero con una gran diferencia: mientras los diarios españoles, por ejemplo, han perdido un 8% de sus ingresos en 2011, FT los aumenta. Financial Times cambia la estructura de los ingresos con un mayor peso de los contenidos de pago que consiguen compensar la caída de la publicidad.
Dos años después del lanzamiento de su estrategia de pago, el diario de Pearson empieza a ver resultados esperanzadores con un fuerte crecimiento de la difusión pagada.


¿Cuáles son las claves de la estrategia de negocio de Financial Times?
  • Información y audiencia especializada y segmentada. Sólo los medios especializados están consiguiendo aumentar su negocio con el pago por contenidos. Mientras Financial Times, WSJ o The Economist lo logran, generalistas como The New York Times están muy por debajo de esos resultados. El aumento de un 3,1% en los ingresos de circulación del Times con sus 324.000 suscriptores no alcanzó para compensar la pérdida de la publicidad.
    La explosión de su oferta móvil y en aplicaciones le ha permitido alcanzar una audiencia diaria en todos los soportes de 2,2 millones de usuarios, un 28,9% del público de información económica de los mercados en los que está presente. Una audiencia muy codiciada por la publicidad, especialmente la de productos de lujo, los menos afectados por la crisis, que ha compensado la pérdida de publicidad corporativa.
  • Oferta simple y bien promocionada. Sólo dos alternativas de suscripción digital, premium por 7,99 euros semanales o estándar por 5,75. Sin complejas alternativas ni un paywall poroso. Todo el mundo paga a partir de diez artículos independientemente del soporte de lectura y de la fuente de acceso.
  • Fuerte reestructuración de los costes y la rentabilidad.  La suscripción digital supone una rebaja de un 40% sobre la suscripción papel, rentable si se consideran los elevados costes de impresión y distribución de un diario internacional. Los suscriptores digitales son más rentables que los de papel para FT, tanto por la relación precio suscripción/costes producción y distribución como por la segmentación de la publicidad.
  • Aplicaciones móviles de alta usabilidad, lectura cómoda y sin altas comisiones a los dueños de las plataformas. Financial Times plantó cara a Apple el verano de 2011 y fue pionero en lanzar una aplicación en HTML5, independiente de los soportes y las tiendas de aplicaciones. Esa decisión le ha permitido independizar su oferta de las condiciones de las plataformas y embolsarse el 30% de la comisión de Apple por los pagos, además de liberar a su publicidad de las condiciones de las plataformas.
    El soporte y el canal de distribución siguen perteneciendo a FT, que no pierde ese tradicional patrimonio de la prensa. Para conservarlo sin problemas compró a la compañía desarrolladora de su aplicación.
    Sus aplicaciones para móviles y tabletas son un ejemplo de usabilidad y comodidad de lectura, tanto en conexión como desconectadas.
  • Multiplataforma y explosión del acceso móvil. El lanzamiento de las aplicaciones y la mejora de sus ediciones móviles le ha permitido alcanzar los cuatro millones de usuarios registrados para acceder a las aplicaciones. El 19% del tráfico total es móvil, en la web alcanza 900.000 usuarios diarios y 300.000, el 14% de su audiencia total, accede a la publicación desde dos o más plataformas cada día.
  • Un nuevo modelo de negocio con más fuentes de ingresos. Financial Times está apostando con decisión por aumentar sus fuentes de ingresos. La apuesta de pago de los consumidores individuales está reforzada con una inteligente propuesta corporativa para empresas con varios contenidos y servicios de valor añadido, de datos de mercado y análisis a conferencias y formación, además de reimpresiones, agregadores de noticias, una selección de contenidos por RSS o APIs para incluir en los servicios corporativos.
    Los eventos y conferencias son ya una línea de negocio y de promoción de la marca y sus contenidos de extraordinaria importancia. Durante 2011, FT celebró 75 eventos en 37 ciudades a las que asistieron 9.000 ejecutivos.
    Los contenidos de la web y el modelo de registro y suscripción permiten personalizar las alertas y el email marketing tanto para aumentar el tráfico al sitio como para segmentar los contenidos y la publicidad, consiguiendo una mayor rentabilización.
  • Convergencia de contenidos, negocio y tecnología. Desde el arranque de su estrategia, Financial Times ha apostado por una convergencia integral de proceso informativo en tiempo real, redacción multiplataforma, contenidos como servicio, aumentar la experiencia y usabilidad en las nuevas plataformas y desarrollo de nuevos modelos de negocio.
El problema de la mayoría de los diarios es que no han conseguido sincronizar los cambios en los contenidos y en la tecnología con nuevos modelos de negocio. De ahí que crezca la audiencia bastante más que los ingresos. Pero también que se gaste mucho tiempo, recursos e ilusión en proyectos e iniciativas que no tienen fácil rentabilización.
Los diarios no están para lujos, sino para innovar con la vista puesta en la audiencia, los contenidos, la tecnología y su rentabilización. La innovación en el negocio es imprescindible para la supervivencia.

3 comments:

  1. Creo que puede haber otras variables que pueden ser más relevantes y que están relacionadas con los hábitos de los usuarios y con su poder de compra.
    El poder de compra de los usuarios de los ejemplos citados es el más elevado y además es global. Los hábitos de uso de información financiera del FT y WSJ requieren 1) acceder a toda fuente de datos y de análisis y su pago es un mero micro-coste comparado con la oportunidad y 2) señalizar la pertenencia a un status con capacidad de decisión e influencia (no puedes dejar de estar abonado). Los hábitos del NYT son también principalmente de status ya que se accede prácticamente a la misma información general e incluso a veces al análisis a través de los blogs y otros medios de analistas y seguidores.
    Las claves que se mencionan en el post pueden conseguirse sistemáticamente con recursos y gestión. Las claves que convierten un servicio o un producto en un icono de hábito de consumo no son reproducibles: podemos analizar los casos de éxito pero no podemos copiarlos; si no fuera así como podemos explicar que otros medios de información financiera de prestigio no prosperen de igual modo que el FT, WSJ o que las plataformas financieras de pago especializadas tipo Bloomberg, Reuter, Vanguard,..., o que el New York Review of Books o el TLS no consigan el mismo modelo virtuoso digital en un segmento también de élite global, incluso puede que la HBR no lo haya conseguido todavía.
    En mi opinión, si solo fuera un problema de diseño de las 4 Ps de marketing, de proveer contenido de calidad además de enfocado y de construir y organizar una multi-plataforma editorial todo se resolvería solo con dinero y gestión. Ese algo más que hace falta para que por ejemplo Apple sea actualmente un icono solo se vislumbra a posteriori y los seguidores, si no tienen algo más especial, solo lo pueden tratar de emular en aspectos colaterales y superficiales.

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