Monday, March 05, 2012

Pistas para un nuevo negocio para la prensa


El cambio digital de los diarios va muy lento. La inercia, las barreras culturales y de estructura de la prensa, unidas a la dependencia del negocio tradicional bloquean el futuro. La gran brecha digital: un dólar ganado por siete perdidos en papel, maniata su capacidad de reinventar el negocio y la oferta.
Son las conclusiones del estudio sobre un nuevo modelo de negocio del Project for Excellence in Journalism (PEJ). Repite cada uno de los argumentos desgranados en este blog durante mucho tiempo sobre el nuevo negocio de la prensa.
La clave para la industria es cómo afrontar la gran brecha digital del negocio. Casi todos los editores, ejecutivos y expertos estamos de acuerdo en el diagnóstico, pero no tanto en la prioridad de las soluciones y la velocidad necesaria para cada una.
La necesidad no es sólo adaptar el negocio ni reestructurar las redacciones y la oferta. El nuevo mercado y el cambio de consumo, hábitos y demanda de las audiencias necesita una reinvención del negocio del periodismo. El resto es una crisis prolongada sin garantías de futuro.

Como demuestran los medios que están comenzando a reinventarse con éxito, es necesario saber cuáles son las ventajas y activos principales de cada medio.
Un examen exigente y sin concesiones. Sin acomodarse en la rutina y el recuerdo de una fortaleza que en muchos casos ya se agotó. Sólo a partir de la identificación de las fortalezas y debilidades estratégicas -un DAFO o SWOT implacable y sin complacencia- se puede construir un futuro y la transición necesaria para sostener el periodismo y su negocio en cada medio.
Y como he comentado muchas veces, el mercado digital tiende a la concentración. El mercado de la larga cola digital sólo funciona para los medios pequeños y los grandes. En la franja intermedia -como los grandes diarios locales y regionales- es más difícil sobrevivir porque se necesita un gran volumen de negocio. Son empresas con grandes demandas de un mercado cada vez menos dispuesto a una fuerte inversión publicitaria, con mucha competencia -local y nacional- y donde la oportunidad de negocio se rebaja tanto por la crisis como por un fuerte cambio estructural del mercado y la demanda.


Las debilidades están identificadas, igual que algunas oportunidades aplicables a muchos diarios:

Inercia cultural de las organizaciones, amarradas a los ingresos más sostenibles y con muchos problemas -conocimiento, destrezas, tecnología, imaginación, marketing, etc.- para desarrollar nuevas oportunidades.
El nuevo mercado de los contenidos es disruptivo. Hay que pensar la información y el negocio desde la audiencia y la tecnología. Los medios deben gestionar de forma muy diferente el mantenimiento del negocio tradicional para frenar su caída y el desarrollo de un nuevo negocio, tanto en los soportes tradicionales como en los digitales y sociales. Separar las dos estrategias y los equipos responsables es clave para avanzar.

Escaso esfuerzo en el desarrollo de nuevos negocios. La transición de la publicidad se hace en la mayoría de los casos sobre los mismos anunciantes y en busca de la publicidad gráfica, la más parecida al negocio tradicional de la exposición mientras el nuevo se encamina más hacia los resultados, las transacciones y el engagement social. Falta innovación en nuevos negocios introducidos en el mercado por nuevos competidores.
Los medios deben avanzar en una estrategia SoLoMo (social, local y móvil) donde la edición social y contextual de la oferta de contenidos, servicios y marketing es clave para fidelizar a los usuarios. Olvídese del tráfico y el volumen. Lo importante para los medios es aumentar consumidores -lectores y usuarios- fieles y capilaridad en los mercados potencialmente más monetizables.


Exceso de peso de los formatos tradicionales. Los diarios desarrollan poco la publicidad segmentada y compartimental o smart advertising. Sólo un 40% de los diarios estudiados por PEJ. Los banners y los clasificados online son el 76% de los ingresos publicitarios de los periódicos norteamericanos del estudio.
Sólo los cupones de descuento (Groupon y clones) han comenzado a introducirse con éxito -en menor medida en España-, pero sólo representan el 5% de los ingresos publicitarios de los diarios.

Móviles en el futuro, pero con pocos ingresos en el presente. Los ingresos de los móviles todavía son muy escasos, 1% del total en 2011. La mayoría de los medios confían en su futuro como centro de la vida digital, orientado al contacto, la relación y las transacciones, pero pocos tienen claro cómo afrontar ese mercado.
Los medios ya son aplicaciones. El futuro pasa por desarrollar una estrategia de edición móvil y aplicaciones adaptada a las ventajas, funcionalidades y hábitos de consumo de los usuarios nómadas. Estrategias que no pueden repetir la web ni el papel, sino desarrollar contenidos e interfaz adecuados para el nuevo consumo móvil.
Y un cambio radical en la edición y producción de contenidos para avanzar hacia una edición contextual: adaptada a los momentos, dispositivos de consumo y demanda de un usuario hiperconectado, con acceso permanente y que utiliza y consume cada medio y soporte de forma diferente.

El vídeo crece, pero cuesta. El vídeo es una de las promesas perennes, pero los diarios están hechos de texto. Les cuesta un desarrollo audiovisual importante como siempre ha costado el desarrollo de la fotografía y de los gráficos. A pesar de la historia ligada a las fotos y de las varias décadas de desarrollo de la infografía, a muchas redacciones les sigue costando muchísimo pensar visualmente y dar la importancia necesaria al diseño y los elementos gráficos.
Para la audiencia también existe una barrera cultural y de hábito. El resultado es que el vídeo se desarrolla más rápidamente y la audiencia lo busca en las marcas que relacionan con el audiovisual: las televisiones.
El consumo de vídeo crece en los diarios, pero la rentabilización es baja. Los diarios no pueden competir con la televisión. Un multimedia no es lo mismo que un medio audiovisual. Cuando el modelo de la televisión está en cuestión, los diarios deben desarrollar estrategias diferenciadas en contenido, formatos y facilidad de producción. Contenidos audiovisuales que exploten la interactividad y contextualidad con el resto de la oferta para aumentar su atractivo y rentabilidad en contenidos, marketing y monetización.

El refugio está en las tabletas. Para la mayoría de los diarios son una forma de extender el viejo negocio de su periodismo. En muchos casos una solución de transición con pdf enriquecidos, mientras los medios más innovadores comienzan a explorar una oferta distinta. Para la audiencia, con otra experiencia de lectura, pero también para los anunciantes, con mayor consumo, fidelización, interactividad y posibilidades de rich media.

Falta de nuevas fuentes de ingresos. Los diarios han avanzado poco en desarrollar otros ingresos a pesar de que casi la mitad de los encuestados por PEJ lo han intentado. Pero han descubierto que les falta el conocimiento, recursos y actitud adecuada.
Las barreras principales están en el precio de los anuncios, la utilidad y acceso sólo para una parte del mercado, la falta de oferta para diferentes tipos y necesidades de anunciantes, y la necesidad de vincular oferta, soluciones propias, tecnología y gestión de las campañas en otras plataformas y soportes -redes sociales, vídeo, blogs, SEO, etc.- para conseguir la mayor eficiencia para el anunciante.
Los diarios, como ha demostrado Google y ahora lo hace Facebook, no pueden ser un soporte aislado, ni siquiera un paquete papel/web. Necesitan cambiar su estrategia comercial primero para ampliar el mercado y aumentar las estrategias de comercialización, luego convertirse en plataformas de soluciones comerciales integradas para sus anunciantes.
Junto a esa necesidad existe la de llevar la marca, los contenidos, la interactividad y el negocio a la vida real, al contacto cara a cara con audiencia y mercado. Los medios deben ser sociales no sólo en internet, sino también en cada aspecto de la vida cotidiana, profesional, ciudadana y comercial de sus clientes: audiencia y publicidad.


Escasa innovación en los departamentos comerciales. Uno de los problemas principales de los diarios es la falta de innovación comercial. Las reestructuraciones realizadas en las redacciones no se han hecho con tanta profundidad en el área comercial y de ventas, excesivamente orientadas a la venta tradicional de la edición impresa. El problema no es sólo la falta de especialización y recursos para el negocio digital, sino el enfoque de la actividad comercial y el desarrollo de nuevas oportunidades.
La discusión no es tanto la unificación o separación de los vendedores de los diferentes soportes, lo que por ahora suele ser más conveniente si se quiere avanzar en ingresos digitales, sino reinventar la política comercial de los diarios, de los clientes a los precios, pasando por los objetivos.
Los medios no pueden seguir vendiendo impactos ni audiencia. El soporte y la audiencia tienen que convertirse en herramientas para crear soluciones comerciales y de marketing adecuadas a cada mercado, cliente y público. Pero además preocuparse de gestionar cada anuncio y anunciante más allá de sus soportes para convertirse en una plataforma publicitaria de rentabilización interna y externa de la publicidad.

Sólo acometiendo la innovación en el negocio se podrán sostener medios con redacciones distribuidas, menores costes y un empleo más intensivo y creativo de la tecnología. Sin negocio no hay periodismo de calidad y la mayor independencia y libertad está en una buena cartera de anunciantes y una audiencia fiel y comprometida.

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